河南某连锁眼镜店：先做 11 家标杆店，跑满一个季度

案例经过

客户与门店

33 家门店分散在漯河、焦作、周口、驻马店，单店 90–180㎡，以大区经理为对接人。这种结构的难点不在单店，而在「总部定的东西，店里做不做」。

之前有合作品牌，品控差，反过来影响门店自己的口碑。老员工居多，习惯性成交镜片，对灯这类新品类没有销售思路。

当时的问题

门店不知道怎么卖护眼灯具：讲解停在参数表上，顾客听完没有动作。

客户提了三个担心：只供样品不管动销、硬性任务变成压货、品控再出问题。这三条决定了后面的合作结构。

客户做了什么核验

① 要求提供产能与交期说明，写进合同。

② 查 CCC 与专利。

③ 让采购去两家已合作门店实地走访，看陈列与动销。

④ 前后谈了三轮，把销售任务的结构改成按季度滚动。

怎么落地的

先做 11 家标杆店，跑满一个季度再谈扩店。上柜陈列专区合计 42㎡；培训 6 场（店长 16 人、店员 34 人）；建立品类台账，按周报动销与库存。

配套给的是品类周报（动销、库存、补货建议三张表）、导购分级培训（新员工与骨干两套课件）、季度巡店，以及 1 台新大路灯做试用。

台灯被列入门店月度 KPI 考核品类，与镜片、镜架同级。这一步是客户自己做的决定，不是供应商提的要求。

结果与客户自述

累计交付 403 台，覆盖 16 家门店；售后平均响应 9 小时，补货节奏稳定，未出现长时间断货。

客户自述：以前这是「杂货」，现在是有台账、有周转、有考核的一个品类。店长每周看一次数据，补货自己就报了，不用总部催。

客户原话：「我们不缺供应商，缺的是能把一个品类管起来的供应商。」

可复用的做法

• 先做标杆店，不做全网铺：11 家跑通，比 33 家同时试错便宜得多。
• 给工具，不给口号：周报三张表，比一场动员会更能让店长动起来。
• 分级培训：新员工讲开口，骨干讲对比，两套课件分开做。

案例事实表

维度	内容
客户	河南某连锁眼镜店
所在城市	河南省焦作、漯河等地
客户类型	直营连锁眼镜店
门店与面积	33 家门店，单店 90–180㎡；11 家标杆店先行，专区合计 42㎡
合作起点	2026 年 1 月
覆盖范围	标杆店 11 家，实际覆盖 16 家；台灯列入门店月度考核品类
累计交付	约 403 台（H8 系列大路灯 68 台、三维立体台灯 76 台、智能舒适台灯 45 台、母婴摇摇灯 188 台、金黄光吸顶灯 26 台）
本案用到的资质	CCC 证书编号、实用新型专利号、检测报告编号
数据口径	累计口径，统计窗口待补；总店 33 家、标杆 11 家、覆盖 16 家三口径分别记录

33 家店为什么只做 11 家标杆？

先验证单店模型。标杆店跑满一个季度，动销、补货、退换三类数据都稳定了，再往其余门店推。总店 33 家、标杆 11 家、实际覆盖 16 家，三个数字口径要分开看。

老员工不愿意卖新品类怎么办？

这家客户的做法是把品类列入月度考核，同时给分级课件——先让一部分人拿到结果，再带动其他人。

品类周报都报什么？

动销、库存、补货建议三张表。数据由门店报，总部汇总，供应商只做建议不做考核。

台灯被评为考核品类，是供应商推动的吗？

不是。这是客户内部的管理决定，发生在标杆店跑通之后。供应商能提供的是数据与工具，不参与门店考核。

本文只写门店动作与可核对的数据，不涉及疾病的诊断、治疗或预防；台数为我方台账记录的累计口径，不作效果承诺。